Ho, nee! Ik vind mijn werk nog steeds erg leuk… Maar we begeleiden vanuit work21 natuurlijk al langere tijd organisaties bij verschillende veranderingen. En vaak mogen we ook meerdere trajecten bij een klant begeleiden (heel fijn!), maar niet zo toekomstgericht.
Tijd om organisaties te helpen om zelfstandig succesvol hun medewerkers mee te nemen! Kunnen we verandermanagement een strategische positie geven en (integraal) onderdeel maken van de organisatie? En hen klaarstomen om zelf succesvol grootschalige veranderingen te kunnen doorvoeren? Denk hierbij bijvoorbeeld ook aan het opzetten van een CMO (change management office) of veranderkundig expertisecentra. Kortom: “Kan ik mijzelf overbodig maken?”
Een term die veel gebruikt wordt hiervoor is ‘Enterprise Change Management’ (ECM). Het biedt een manier om veranderingen binnen een organisatie op grote schaal te begeleiden en organiseren. Het maakt eigenlijk van change management een strategische competentie, die ervoor zorgt dat zowel de organisatie als de mensen zich effectiever kunnen aanpassen aan veranderingen. Ik ben zelf trouwens nog niet heel enthousiast over de naam ‘Enterprise Change Management’, wij hebben het liever over ‘verander-DNA’. Maar, mocht je er meer over willen lezen is dat wel een handige zoekterm. 😉
de voordelen
Verandermanagement een integraal onderdeel van de organisatie maken heeft een aantal voordelen:
- Voorbereid op de snelheid van verandering: Je kunt als organisatie sneller reageren op veranderingen van buitenaf en binnenuit… en dat wordt steeds meer!
- Verhoogd succes van projecten: Benut de voordelen van verandermanagement op elk project. Door een aanpak te volgen, neemt de kans op een succesvol project toe.
- Wendbaarheid als organisatie en individu: Het helpt zowel de organisatie als de individuele medewerkers om flexibeler en veerkrachtiger te worden.
- Ondersteuning van de organisatiestrategie: Het zorgt voor samenhang tussen projecten en ondersteunt de bredere strategische doelen van de organisatie.
- Grip op verandermoeheid: Door een consistente aanpak te hanteren en aan te sluiten bij de organisatiestrategie, wordt verandermoeheid verminderd en werken we aan het verhogen van de veranderbereidheid.
- Gemeenschappelijke, herkenbare aanpak en taal: Niet steeds weer opnieuw het wiel uitvinden, maar bij verandering weten collega’s al beter wat ze kunnen verwachten en waar ze terecht kunnen.
de onderdelen
Als je change management een vaste plek in de organisatie gaat geven, dan moet je aan een aantal verschillende onderdelen denken. Het simpelweg aannemen van verandermanagers is niet de oplossing!
Doelen: Het opstellen van een sterke business case voor verandermanagement helpt om de noodzaak duidelijk te maken en steun van belanghebbenden te krijgen. Het is ook belangrijk om doelstellingen en succescriteria te formuleren. Dit maakt het mogelijk om resultaten te monitoren, evalueren en waar nodig bij te sturen. Zo kun je vaststellen wanneer verandermanagement succesvol is en kan je successen vieren (niet geheel onbelangrijk 😉) zodra doelen zijn bereikt.
Vaardigheden: Het goed opleiden van changemanagers is natuurlijk ook belangrijk voor succesvol verandermanagement, en daarbij ook het onderhouden van deze kennis. Enerzijds zorgen trainingen, kennissessies en ontwikkelingsprogramma’s ervoor dat changemanagers over de juiste kennis en vaardigheden beschikken om veranderingen effectief te leiden. Anderzijds kan dit ook het verandervermogen van alle medewerkers binnen de organisatie vergroten, waardoor ze flexibeler en veerkrachtiger worden in het omgaan met veranderingen. Zo kunnen zowel changemanagers als medewerkers samen werken aan het succesvol implementeren en ondersteunen van veranderingen. Ook kun je bij dit onderdeel denken aan skills matrixen (welke vaardigheden zijn waar aanwezig?) en onboardingsprogramma’s.
Structuur: Op een meer operationeel niveau wil je nadenken over waar in de organisatie verandermanagement georganiseerd of geplaatst is. Onder HR, of bij ‘strategie en beleid’? Misschien specifiek voor IT-projecten bij de IT-afdeling? In een ‘Change Management Office’ (CMO) of meer een expertisecentrum? Centraal of decentraal? De verschillende opties hebben voor- en nadelen, maar wat past goed bij jullie organisatie? Denk ook aan het bepalen van waar de verantwoordelijkheid voor verandermanagement ligt, en het vaststellen van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Een vorm hiervoor kunnen RASCI/RACI tabellen zijn.
Middelen: Het is zonde om bij iedere nieuwe verandering telkens weer van nul af aan te beginnen. Het toepassen van vaste methodieken, consistente werkwijzen en (hulp)middelen zoals meetinstrumenten en templates kunnen hierbij helpen. Denk bijvoorbeeld aan een standaard rapportagetemplate voor de stuurgroep, of standaarden in educatiemateriaal. Daarnaast wil je natuurlijk gebruikmaken van geleerde lessen uit het verleden. Er zijn veel verschillende modellen beschikbaar om verandermanagement gestructureerd aan te pakken. Wij maken zelf bijvoorbeeld veel gebruik van Prosci. Het kiezen van een methodiek die goed past, zorgt ervoor dat verandermanagers binnen de organisatie dezelfde ’taal’ spreken, net zoals bij een vaste projectmanagementmethodiek. Dit zorgt ervoor dat binnen de organisatie op dezelfde manier gewerkt wordt aan verandering, wat uiteraard de effectiviteit verhoogt.
Projecten: Op tactisch vlak pas je verandermanagement uiteraard toe in de verschillende lopende projecten. Bij het ene project is meer verandermanagement nodig dan bij het andere project. Door het invoeren van een standaard ‘assessment’ of meting bij de start van een project, kan je ervoor zorgen dat de intensiteit goed past. Hierbij kan je denken aan de hoeveelheid impact het project heeft op het werk van de medewerkers en aan hoe sterk het project samenhangt met de organisatiestrategie of waarden. Hoe meer dit is, hoe meer verandermanagement. Hier kan je uiteraard afspraken over maken, zodat het nooit vergeten wordt en je als verandermanager niet met 1-0 achter op een project begint. Ook door lessen uit eerdere projecten vast te leggen en toe te passen, kunnen toekomstige projecten beter verlopen.
Leiderschap: We weten dat het essentieel is om leidinggevenden actief te betrekken als sponsoren bij verandering. Hun steun en actieve deelname helpt bij het creëren van een ‘cultuur’ die openstaat voor verandering. Als verandermanagement meer gecontinueerd wordt, moeten ook hierbij de leidinggevenden goed betrokken worden.
Hiernaast gaat dit onderdeel ook over het maken van afspraken over de aansturing, denk aan een governance-, regie- of stuurgroep en het regelen van een buy-in rondom ‘enterprise change management’.
waar start je dan mee?
Best veel onderdelen om aan te denken, maar waar begin je dan mee? Misschien pas je hier en daar al verandermanagement toe op projecten. Dan heb je de voordelen er waarschijnlijk al van ervaren. Als dat zo is kan je nu verandermanagement meer integraal inregelen in de organisatie. Begin dan vooral ‘bovenin’ het model, op meer strategisch niveau. Maak eerst duidelijk wanneer het succesvol is en wat de doelen zijn. Hierna kan je het tactische niveau oppakken (of uitbreiden). Een standaard aanpak op projecten en het ontwikkelen van de juiste vaardigheden bij de juiste mensen. Tot slot ga je borgen naar de lijnorganisatie.
Wil je het verandervermogen onder collega’s vergroten, verandermoeheid verminderen en het succes van projecten verhogen? Dan kun je je verdiepen in enterprise change management en aan de slag gaan met de verschillende aspecten die ik hierboven heb genoemd. Hierdoor kunnen collega’s niet alleen beter omgaan met de huidige veranderingen, maar ook voorbereid zijn op de uitdagingen van de toekomst. Kortom, ‘verander-DNA in elke organisatie!”.
Denk je changemanagement zou bij ons ook een strategische competentie moeten zijn, maar heb je geen idee waar te beginnen? Laat het dan vooral weten!
Meer horen? Je kunt ook onze 🎙️ podcast opname terug luisteren. Sparren? Neem contact op met mij, Loes van Dril.
