De Sint is weer vertrokken. Tijd om de kerstversiering van zolder te halen, een mooie kerstboom uit te zoeken en deze op te tuigen tot een prachtig juweel! Wat kun je van dit eeuwenoude ritueel leren als het gaat om adoptie van technologie?

Terwijl ik dit schrijf, word ik een beetje weemoedig. Ik heb al jaren geen kerstboom meer, maar denk aan vroeger, toen ik nog bij mijn ouders thuis woonde. Mijn moeder nam strak de regie over de kerstboom. Wij kinderen mochten alleen maar toekijken hoe zij de kale spar tot een waar pronkstuk vermaakte. Destijds vond ik dat wel een beetje flauw, maar ze wist er ieder jaar wel weer iets spectaculairs van te maken. Daarbij was het proces ook al leuk om naar te kijken. En eerlijk is eerlijk, een kerstboom opgetuigd door de kinderen is schattig, maar ziet er vaak niet uit. De helft van de naalden ligt al op de grond en alle versiering is ongelijkmatig verdeeld. Achteraf ben ik best blij dat ze hier zo strak de leiding in nam, als ware ambassadeur van Kerstmis.

En zo heb ik eigenlijk al één van de drie belangrijkste poten van adoptie besproken: leiderschap. De andere twee zijn projectmanagement en verandermanagement. Binnen Prosci heet dit model de Project Change Triangle. Op al deze drie assen moet geïnvesteerd worden, wil je je verandering een succes maken. Ik zie het als volgt: als projectmanagement de kerstboom is, leiderschap de stam en verandermanagement de takken, dan is je adoptiestrategie de versiering. Want daarmee maak je het pas echt tot een succes!

Prosci Project Change Triangle: 3 assen voor succesvol veranderen

top down of bottom up?

Organisaties die in adoptie willen investeren, zitten vaak in dubio of ze dit top-down of bottom-up gaan aanpakken, omdat voor beiden iets te zeggen is. Waarbij ze er vaak vrij fatalistisch inzitten, want ze willen kiezen voor óf het één, óf het ander. Maar waarom zou je niet voor allebei gaan?

Als leiderschap één van de drie poten van adoptie is, voelde je de bui misschien al hangen: je moet iets top-downigs doen. Dus laten we meteen maar beginnen bij de piek: de rol van de leiders.

ADKAR als hulpmiddel

Om de rol van leiders bij adoptie van technologie beter te begrijpen, moeten we het model van ADKAR erbij pakken. Iedereen gaat bij een (organisatie-) verandering door een individueel proces om van de huidige situatie naar de gewenste, toekomstige situatie te komen. De stappen van ADKAR moet je zien als een opeenvolgend proces: ik wil pas veranderen (Desire), als ik begrijp waarom (Awareness). Ik kán pas veranderen (Ability), als ik de juiste kennis (Knowledge) heb opgedaan, et cetera.

Prosci heeft met wetenschappelijk onderzoek aangetoond dat leiders de beoogde verandering of adoptie van technologie kunnen maken of breken. Zij zijn namelijk de belangrijkste factor in het creëren van Awareness en Desire. Gaan zij hier niet actief mee aan de slag, dan komt er geen Awareness en Desire op de werkvloer en is investeren in Knowledge volkomen zinloos. Echt? Ja, echt.

een noot aan mijn opdrachtgevers:

Ga mij als externe adviseur dus niet vragen om Awareness en Desire te creëren bij jouw medewerkers. Het ligt niet aan mijn overtuigingskracht of drive, maar mijn impact bij jouw medewerkers op dit vlak is echt nihil. Je zult dus zelf aan de bak moeten.

Wat moet je als leider dan precies doen? Een simpel ABC’tje, maar dan wel continu en intensief:

A –> actief en zichtbaar ambassadeur zijn van de verandering
B –> bouwen van coalities, dus op zoek gaan naar partners in crime
C –> communiceren, communiceren en nog eens communiceren over de verandering. Hiermee kun je niet vroeg genoeg beginnen, want al bij de eerste geruchten over de verandering is er bij je medewerkers al een motivatiedip in gang gezet. Ligt dat aan hen? Nee, want dat is evolutionair zo bepaald.

Waar mijn collega’s en ik je overigens wel bij kunnen helpen is visievorming rondom de beoogde verandering, zodat je het zelf beter over de bühne kunt brengen en Awareness en Desire makkelijker tot stand komen.

Tot zo ver mijn top-down preek. Tijd voor iets bottom-uppigs!

werkscenario’s trekken de KAR

Binnen Prosci stellen ze dat het pas zin heeft om in de Knowledge (lees: vaardigheden of de bekende knoppentraining) te investeren, wanneer de Awareness en Desire zijn bereikt. Vervolgens moet het geleerde landen in het dagelijks werk (Ability) en moet het erin wortelen (Reinforcement). Dit is nog een heel proces als je al deze fasen los moet doorlopen. Wat het extra lastig maakt, is dat het wordt gezien als een individueel proces. Ik ga op een (knoppen-)cursus, mijn collega volgende maand misschien ook, en uiteindelijk moeten we er samen iets van zien te maken in ons dagelijks werk.

Bij work21 hebben we voor dit probleem de werkscenario aanpak ontwikkeld. Over de as van het team, ondersteund door de direct leidinggevende, wordt er in de context van hun dagelijks werk de juiste kennis opgedaan om de verandering binnen het team te laten landen. Zo ligt de focus op wat zij nodig hebben. Ook worden er werkafspraken gemaakt. De combinatie maakt dat er een vliegende start wordt gemaakt met de nieuwe werkwijze. Dit scheelt individueel geploeter. En daarbij, samen veranderen is leuker dan alleen!

In onze adoptiestrategie staat de combinatie van top down en bottom up centraal, om zo maximale impact te krijgen. Ook voor jouw vraagstuk kun je werken met een stam, de takken, de boom en, om het echt Kerst te maken, de versiering. Zo staat je adoptie kerstboom pas echt te schitteren!

Call to Action: Wil je meer weten over Prosci, ADKAR, verandermanagement en adoptiestrategieën? Neem contact op met mij, Emma Kastelein. Ik help je graag verder!