Stel: je wilt iets in je organisatie veranderen. Niet een nieuwe kapstok ophangen of een nieuw softwareprogramma aanzetten, maar écht iets veranderen. Je wilt concrete verandering zien in het dagelijkse werk. Bijvoorbeeld hoe collega’s met klanten omgaan, met software of met elkaar. Hoe pak je dat aan? Hoe krijg je iedereen mee?
Verschillende verandermodellen
Niet eenvoudig: er zijn volop voorbeelden van verandertrajecten die in goede bedoelingen blijven steken. Volgens vele bronnen geldt dat zelfs het merendeel van de veranderingen. Daarom zijn er ook volop modellen bedacht om grip te krijgen op de (gedrags)verandering. Wellicht gebruik je zelf die van Kotter, Lewin of Broadwell bijvoorbeeld wel.
Ik ben wat sceptisch over deze modellen. Zeven jaar geleden gooide ik bij een lezing een stapel verandermodellen gekscherend op twee hoopjes: eentje met hoekige vormen en eentje meer rond. Een beetje relativeren leek me wel zinnig. Aanhangers van verschillende ‘scholen’ volgen en verdedigen hun aanpak vaak overenthousiast, terwijl in mijn beta-ogen de wetenschappelijke onderbouwing erg zwak is. Zo’n model kan inspirerend en handig zijn, maar het is niet per se ‘de’ waarheid.
Proci
Totdat… [vioolmuziek]… ik Prosci ontdekte. In eerste instantie via de praktische ADKAR-stappen, pas later leerde ik de zeer gestructureerde en complete aanpak erachter kennen. Prosci staat voor ‘Professional Science’ en is gebaseerd op 20 jaar longitudinale research over wat wel en niet werkt in change management. Die kennis wordt voortdurend ververst en aangevuld. Je kunt zelf ook bijdragen aan de ‘largest body of knowledge in the change management discipline’.
De aanpak is uitgewerkt in een reeks handige checklists, scans tools en templates die je voor je eigen project kan gebruiken. Dashboards tonen tijdens je project waar je staat op de ‘softe’ gedragskant. Je houdt de vinger continu aan de pols, ziet waar risico’s liggen en bepaalt op welke vervolgstap je gaat focussen.
In Prosci herken ik valkuilen en vragen terug die ik zelf heb ervaren, zoals:
– Hoe eis je de noodzakelijke aandacht op voor de menskant van verandering?
– Wie kan het best individuele tegenzin helpen omzetten in enthousiasme
– Hoe breng je de noodzaak van de verandering idealiter onder het voetlicht?
– Wanneer is de tijd rijp om aan een training te gaan denken?
– Welke rol hebben direct leidinggevenden (mogelijk) in de verandering
– Hoe bouw je structureel veranderkracht op in een organisatie?
Enigszins herkenbaar? Ik benieuwd naar je reactie en aanvullende vragen. Neem dan contact op met mij: Erik de Jong. In m’n volgende blogs duik ik er dieper op in!
