Twee mythes over omgaan met weerstand tegen nieuwe technologie

En… wat werkt in de praktijk dan wel?!

In veel organisaties wordt de keuze voor software, zoals Office 365 gemaakt door de ICT-afdeling. Omdat de focus bij Office 365 vaak komt te liggen op de overgang naar de cloud, verandert de werkwijze van de individuele medewerker niet, terwijl de organisatie daar wel op in had gezet. Hoe zorgt uw organisatie voor gedragsverandering bij digitaliseringstrajecten?

Het is de eerste werkdag van Kevin bij zijn nieuwe opdrachtgever. Hij wordt verwelkomd door een hartelijke dame. Zij geeft hem een toegangspas, laptop en een rondleiding waarbij hij keurig wordt gewezen op de ontruimingsprocedure. Ook stelt de dame Kevin aan iedereen voor. In de lift vraagt hij, wijzend naar een A4 met informatie over een nieuwe tool die kennelijk helpt de optimale werkplek te vinden: ‘Moet ik daar iets mee?. ‘Nee, dat is niet voor ons.’

Mythe

Bij Kevins nieuwe opdrachtgever wordt flexibel gewerkt. Het flexibele werkplekkenconcept is duidelijk niet geland op de werkvloer. Iedereen kent het principe, maar niemand doet er in de praktijk aan mee. Leidinggevenden willen hun mensen toch graag bij elkaar houden, dus die houden het in stand. Dat terwijl de organisatie initieel vast allerlei mooie voornemens had: makkelijker over de grenzen van het eigen team samenwerken, het wegnemen van eilandjes, u kent het wel. Daarom wordt iemand tot eigenaar van het probleem gebombardeerd. Die besluit een tool te introduceren. Maar zoals uit het gesprek in de lift blijkt, lost dit het probleem niet op.

Dit voorbeeld illustreert een hardnekkige mythe: met de juiste techniek, gaan mensen vanzelf gewenst gedrag vertonen. De realiteit is vaak weerbarstiger. Wat schuilt hierachter?

Gedragsverandering is de moeilijkste klus en die start u niet aan het eind van het project. Bij de eerste geruchten over een verandering die van invloed zal zijn op het dagelijks werk van medewerkers, is al een dip in productiviteit te bespeuren. Sterker nog, sommigen schieten ronduit in de stress.

Om hier als organisatie goed mee om te leren gaan, is het van belang inzicht te krijgen in hoe verandering precies werkt op individueel niveau. Misschien een open deur, maar organisatieverandering is nooit het veranderen van de massa, maar de optelsom van een verzameling veranderde individuen.

Dubio

In de praktijk gebeurt het nog te vaak dat zodra de nieuwe digitale werkwijze af is, medewerkers massaal naar een training worden gestuurd. Er wordt dus alleen geïnvesteerd in de kennis, terwijl de medewerkers daar vaak nog niet aan toe zijn. Ook worden de vervolgstappen overgeslagen. Hoe passen gebruikers het geleerde toe in de praktijk (Ability) en wat moet de organisatie gaandeweg finetunen om het nog werkbaarder te maken (Reinforcement)? Achteraf is de organisatie dan verbaasd dat medewerkers de nieuwe mogelijkheden niet benutten en eigenlijk niet fundamenteel anders zijn gaan werken. Maar hoe geeft u dat vorm?

Organisaties die gelukkig al beseffen dat de juiste techniek niet automatisch gewenst gedrag uitlokt, zitten vaak in dubio of ze de verandering top-down of bottom-up willen teweegbrengen. ‘Gaan we het afdwingen, of gaan we kijken of een groepje enthousiastelingen vanzelf naar voren stapt?’ Voor beiden is iets te zeggen, dus waarom niet beide doen? Gek genoeg zitten organisaties er vaak vrij fatalistisch in: ze kiezen óf het één, óf het ander. Bewust of onbewust. Dat uw organisatie moet kiezen, is de tweede mythe.

Succesvol

Prosci is een onderzoeksinstituut dat grootschalig internationaal onderzoek doet. Hun onderzoek heeft aangetoond dat leiders de beoogde verandering of succesvolle adoptie van technologie kunnen maken of breken. Zij zijn namelijk de belangrijkste factor in het creëren van Awareness en Desire. Gaan zij hier niet actief mee aan de slag, dan komt er geen Awareness en Desire op de werkvloer en is investeren in Knowledge volkomen zinloos. En daar komt dus een top-down benadering van pas!

Concreet heeft Prosci onderzocht wie het meest succesvol zijn in het overbrengen van een veranderboodschap. Veranderboodschappen vallen uiteen in zakelijke en persoonlijke boodschappen. Denk bij zakelijke boodschappen aan: waarom moeten we als organisatie deze kant op bewegen? En waarom juist nu? Tactische overwegingen dus, die Awareness creëren. In persoonlijke boodschappen gaat het om de individuele medewerker in relatie tot de verandering: welke voordelen brengt dit voor hem met zich mee? Hoe kan het de kwaliteit van zijn werk verbeteren, of zelfs zijn werk leuker maken? Persoonlijke boodschappen gaan dus over het vergroten van Desire.

ABC’tje

De direct leidinggevenden in uw organisatie en de organisatietop mogen aan de bak! Beiden met een eigen taak, want de organisatietop is het beste in het creëren van Awareness en de direct leidinggevende is het meest succesvol in het teweegbrengen van Desire. In de praktijk wordt veranderen meer gezien als de taak van een verandermanager, implementatiemanager of zelfs externe consultant.

Wat moeten de leiders in uw organisatie dan precies gaan doen? Prosci is hier kort en bondig over: een simpel ABC’tje, maar dan wel continu en intensief:

• A –> actief en zichtbaar ambassadeur zijn van de verandering;
• B –> bouwen van coalities, dus op zoek gaan naar ‘partners in crime’, want samen moeten ze wel dezelfde boodschap over de bühne brengen;
• C –> communiceren, communiceren en nog eens communiceren.Geruchten

  Hier kunnen leiders in een organisatie niet vroeg genoeg mee starten, want al bij de eerste geruchten over de verandering is bij medewerkers al een motivatie dip in gang gezet. Door continue de dialoog aan te gaan, wordt vanzelf duidelijk of Awareness en Desire zijn ontstaan bij gebruikers. Ook kunt u meetinstrumenten inzetten om dit nog minder op onderbuikgevoel te baseren. Zo weet u wanneer het moment dáár is om met de volgende fase te beginnen: de Knowledge.

  Prosci stelt dat het pas zin heeft om in de Knowledge (vaardigheden of de bekende knoppentraining) te investeren, als Awareness en Desire zijn bereikt. Vervolgens moet het geleerde landen in het dagelijks
  werk (Ability) en moet het wortelen (Reinforcement).

  Dit is nog een heel proces als u al deze fasen los moet doorlopen. Wat het extra lastig maakt, is dat het vaak wordt gezien als een individueel proces. ‘Ik ga op een (knoppen-)cursus, mijn collega volgende maand misschien ook, en uiteindelijk moeten we er samen iets van zien te maken in ons dagelijks werk.’ Werkscenario’s (zie onder) zijn een handige methode om Knowledge, Ability en Reinforcement te organiseren. Zeker als ze worden ingezet bij veranderingen waarbij een nieuwe technologie komt kijken. Ze verplaatsen de focus van de techniek (de knoppen) naar een manier om de dagelijkse werkzaamheden anders, slimmer en beter te kunnen organiseren.

  Hoe zou zoiets eruit kunnen zien bij de implementatie van een product als Office 365? De focus wordt verlegd van een technische migratie naar de cloud. Een HR-afdeling krijgt geen training SharePoint of CRM, maar start met het werkscenario ‘personeelsgegevens muteren en
  beheren’, waarbij allerlei privacyoverwegingen worden meegenomen en onderlinge werkafspraken worden gemaakt.

  Werkscenario’s

  Een werkscenario is een praktische vertaling van dagelijkse werkzaamheden en acties naar een nieuwe werkwijze. Het is een concrete, afgebakende en steeds terugkerende activiteit van een medewerker. Werkscenario’s gaan over concrete handelingen, het bijbehorende gedrag en afspraken die leiden tot een resultaat.

  In plaats van primair te kijken naar de technologie en hoe deze toegepast kan worden, wordt juist primair gekeken naar de activiteiten en processen en hoe de technologie dit kan vereenvoudigen.

  In een werkscenario heeft het team de regie, met de ondersteuning van de direct leidinggevende.

  

  Betrokken

  In de nieuwe werkwijze die hieruit voortvloeit, worden de mogelijkheden van Office 365 optimaal benut, maar zijn de tools nooit leidend geweest. Vervolgens gaan gebruikers verder met het werkscenario ‘samen vacatureteksten opstellen’, waar niet alleen zij zelf, maar ook andere afdelingen, bij betrokken worden. Zo worden Knowledge en Ability steeds geïntegreerd opgepakt. Dat scheelt natuurlijk tijd! Een sales-afdeling is ondertussen druk bezig met het werkscenario ‘slim samenwerken aan offertes’ en zo zet iedereen het werk centraal in de kennismaking met de nieuwe mogelijkheden. Na verloop van tijd worden initiële afspraken nog wat herzien, omdat weer nieuwe mogelijkheden aan het licht zijn gekomen die het werkproces verder kunnen optimaliseren (Reinforcement). Een cloud-omgeving als Office 365 is immers altijd in beweging.

  Meer weten? Neem contact op met mij, Emma Kastelein.

  Deel dit bericht online