Over de vraag achter de vraag en de menskant van Agile en Lean
Agile en Lean (of kortweg “Agilean”). Initieel waren het voor velen wellicht twee buzz words, gewoon boerenverstand met een nieuw labeltje. Maar inmiddels kunnen we toch wel stellen dat het twee gevestigde methoden zijn voor werken in de 21e eeuw. Deze manieren van werken brengen nieuwe uitdagingen mee voor het HR-team. Zo krijg je op de HR-afdeling allerlei vragen vanuit de organisatie waarin Agile of Lean gewerkt wordt. Medewerkers komen met een concrete behoefte naar je toe, zoals opleidingsvragen die voortkomen uit de nieuwe manieren van Agile en Lean werken. Maar wat is precies de vraag achter de vraag; hoe analyseer je de onderliggende behoefte? Dit zijn voor HR de klantvragen; hier doe je het voor. En als de klant op een bepaalde manier werkt, hoe sluit je hier als HR op aan? Dat zijn de twee vragen die we hier willen beantwoorden.
Ga op zoek naar de onderliggende behoefte
Agilean werken gaat over mensen, zelfs hele organisaties, die intrinsiek willen leren, snel reageren op veranderende klantvragen en andere (digitale) veranderingen. Als je de methoden en onderliggende filosofie daadwerkelijk omarmt, brengt Agilean ons naar een lerende cultuur die we in de 21e eeuw hard nodig hebben om als organisatie wendbaar te kunnen zijn: de droom van iedere HR-manager. Maar hoe ziet dat eruit?
Op de weg van de lerende organisatie in een Agile en Lean context identificeren wij drie dimensies:
- Basis
- Meerwaarde
- Digitaal
Door als HR goed door te vragen en de verkregen informatie te plotten op onderstaande dimensies, krijg je inzicht in de onderliggende behoeften van het team om tot aanbod te komen dat het team echt verder helpt!
Ter illustratie: als een leidinggevende of medewerker naar je toe komt, bijvoorbeeld met de vraag: “kunnen wij een feedback training volgen met ons team?”, dan hoeft een feedback training an sich niet altijd de juiste oplossing te zijn.
basis
De ‘Basis’ gaat letterlijk over de basis op orde hebben. De standaard bijeenkomsten zijn gepland, zoals de daily stand-up of dagstart en iedereen is bekend met het doel van deze bijeenkomsten. Daarbij zijn uiteraard ook de rollen verdeeld en de tools ingericht. Denk aan een scrumbord of backlog bij Agile (scrum), of gemba walks en de value stream map bij Lean. De randvoorwaarden zijn dus ingeregeld om te gaan starten met Agile of Lean. Essentieel is hierbij ook het meekrijgen van het management in de nieuwe werkwijze. Bij Agile werken in grote organisaties komt het klassieke projectdenken met sturing op tijd en geld vrijwel altijd in conflict met het nieuwe kort-cyclische ontwikkelen, waarin behoefte is aan flexibiliteit. Het matchen van de gebruikelijke projectaansturingen en -verantwoordelijkheden met de Agile en Lean projectvisies is dan ook vaak één van de grootste drempels naar de volgende dimensie.
Een andere, vaak geziene drempel naar de volgende dimensie is het braaf opvolgen van de nieuwe regeltjes, maar niet de staat bereiken van daadwerkelijk ander gedrag of anders denken. Denk daarbij bijvoorbeeld aan toepassen van het continu verbeteren op alles wat je doet, of verspilling signaleren en daarover vragen durven stellen die sommigen als lastig ervaren.
Wordt er door een team in deze dimensie gevraagd om een feedbacktraining, kan dat betekenen dat er binnen dat team nog geen sprake is van een veilige omgeving. Je kunt de mensen uitstekend het feedback hamburgermodel leren (begin met positieve feedback, gevolgd door de constructieve feedback, sluit af met nog meer positieve feedback), maar is er daarmee voldoende voedingsbodem gecreëerd om dit in de praktijk echt met elkaar aan te durven?
meerwaarde
Bij ‘Meerwaarde’ kennen de medewerkers de visie en filosofie achter de methode. Anders dan bij de basis worden de Agilean regeltjes niet alleen trouw gevolgd, maar echt doorleefd. Daardoor is helder wat je van elkaar mag verwachten, is er sprake van een goede onderlinge samenwerking, ook over teams heen en neemt iedereen persoonlijk leiderschap. Resultaten komen soepel tot stand, zonder enige inmenging van managers. Teams belanden in de fase waarin zij zelf beslissingen mogen nemen. De aanwezigheid van managers wordt steeds minder voelbaar op de werkvloer. Zij zijn bezig hun rol opnieuw uit te vinden, realiseren zich dat ze onderdeel zijn van een geheel en stellen zichzelf vragen als: “Wat is mijn toegevoegde waarde in het geheel richting de klant? Ben ik in verbinding met de klant en met collega’s? Is mijn fysieke aanwezigheid wel altijd van toegevoegde waarde? Maak ik optimaal gebruik van middelen en tijd? Benutten we de methodiek met de juiste insteek?”.
Als dit soort vragen worden gesteld, groeit men naar de juiste mindset van Agile en Lean. Deze mindset stelt het leren en het omgaan met veranderingen om ons heen centraal. Voor HR zou dit een bekende focus moeten zijn en hieruit blijkt ook de cruciale rol van HR bij het werken vanuit een Agilean mindset:
- Klantvraag centraal stellen en klant betrekken;
- benutten van kennis en potentieel van mensen;
- de juiste dingen doen in samenwerking en interactie;
- inspelen op veranderingen.
Vraagt een team in deze dimensie om een feedbacktraining, dan kan dat zomaar betekenen dat ze eigenlijk op zoek zijn naar nog effectievere manieren om met de klant samen te werken om samen nog betere producten te maken!
digitaal
Nu komen we bij het punt waarin wij ons onderscheiden van veel Agile en Lean experts in het veld: de dimensie ‘Digitaal’. Wij zien namelijk ook toegevoegde waarde van digitaal, dus op afstand, werken binnen Agile en Lean. Dat terwijl het gros het liefst een dedicated, fysieke ruimte voor de teams ziet. Maar is dat nog wel houdbaar, wanneer we in de praktijk steeds vaker hybride werken, afwisselend thuis en in de kantoortuin? Is Agile of Lean werken in die context dan helemaal geen optie meer?
In deze dimensie zijn de Agile of Lean werkwijze zo vanzelfsprekend en komt ‘meerwaarde’ zo goed tot stand, dat de behoefte (d.w.z. niet de noodzaak door Corona!) aan fysieke aanwezigheid afneemt (maar zeker niet verdwijnt). Teams zijn zo op elkaar ingespeeld en de werkprocessen en afspraken zijn zo helder, dat men op elkaar kan bouwen, op afstand van elkaar kan werken en een gemeenschappelijk beeld heeft van hoe de maximale klantwaarde wordt bereikt. En dat voelbaar is dat de klantwaarde de drijfveer is die centraal staat in alles wat we doen. Minder spoedoverlegjes om elkaar even in de ogen te kunnen kijken (al gingen ook die de afgelopen tijd ook digitaal) en veel minder ad-hoc vraagstukken die ons uit onze flow halen. Agile en Lean werken leent zich goed om – door continu ingebouwde feedbackprocessen – snel te leren, van en met elkaar, en om in verbinding te blijven.
Vraagt zo’n team om een feedbacktraining, dan kan de onderliggende behoefte eigenlijk zijn nieuwe werkafspraken te maken, nu er meer en meer digitaal wordt samengewerkt: welke situaties lenen zich wel en welke juist niet om op afstand van elkaar aan te vliegen?
Natuurlijk verkondigen we hier niet dat digitaal werken het summum is. We noemen het bewust dimensies, om niet de illusie te wekken dat we het hier over volwassenheidsniveaus hebben. Op basis van de complexiteit van de vraagstukken die voor je liggen, moet je steeds de afweging maken wat past: digitaal of fysiek. Want bij complexe vraagstukken is het belangrijk soms weer even een stapje (of zelfs twee) terug te zetten. Om meerwaarde te kunnen creëren, kan het weer heel belangrijk zijn om fysiek bijeen te komen. Wat een verademing als dat weer kan of mag!
Soms moet je zelfs helemaal terug naar de basis: “Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Stellen we de klantvraag nog wel centraal? Hebben we nog helder waarom we een verbetering doorvoeren?”. Zo beweeg je in een lerende organisatie dus continu samen door de drie dimensies, afhankelijk van de situatie waarin je je bevindt, of de uitdaging waarvoor je met elkaar staat.
Twee routes naar Agilean werken
Stel: je staat aan de basis van Agile of Lean en je wilt hiermee verder komen, hoe pak je dit dan aan? Welgeteld zijn er twee routes: enerzijds vanuit de tooling en het proces en anderzijds vanuit het activeren van de juiste mindset.
Voor een nieuw team kan het fijn zijn om eerst met elkaar in een bepaalde flow te raken via de route van de tooling. Agile en Lean hebben allebei hun eigen heartbeat. Hiermee doelen we op de vaste bijeenkomsten en processtappen die deze twee methoden rijk zijn. Als je deze inricht en in eerste instantie trouw opvolgt, met de juiste dosis discipline, kun je al gauw met elkaar tot resultaat komen.
Het leren en reflecteren staan hierin ook al centraal en stimuleren je om verbeterpunten te formuleren voordat je de volgende stap zet. Denk bijvoorbeeld aan de retrospective bij Agile scrum, waarin met elkaar wordt teruggekeken op de vorige sprint en van én met elkaar wordt geleerd als deze bijeenkomst goed wordt uitgevoerd. Aansluitend worden de leer- en verbeterpunten direct toegepast in het dagelijks werk, onder het toeziend oog van de proceseigenaar (de scrum master).
Belangrijk is hierbij wel ervoor te waken dat je je niet verslikt in alle verbeterpunten. Selecteer er maximaal drie, zo houd je het behapbaar. En zo gaat de bal rollen en is er een langzame, maar zekere weg naar verbetering ingeslagen.
Maar op een gegeven ogenblik zal de schoen toch gaan wringen. “Alwéér een retrospective?! Ik zie de meerwaarde er niet van in, hoor! Elke keer komen dezelfde punten voorbij. Laat mij maar lekker produceren!” Herkenbaar? Deze route is de rechttoe, rechtaan route. Je introduceert een nieuwe werkwijze en bouwt daar routine in, maar kom je daarmee wel tot de juiste mindset van de mensen die erbij betrokken zijn?
De route van het activeren van de juiste mindset werkt heel anders. Dit is de route waar als startpunt wordt uitgegaan vanuit de context van leren en veranderen en vanuit de kern of filosofie van de Agile en Lean methodes. Pas daarna komt de focus te liggen op de samenwerking en het toepassen van de methodiek. Weer dáárna draait het pas om goed en resultaatgericht een bijdrage aan de organisatie te leveren, of je product of dienst op te leveren. Dit maakt een team of organisatie ontzettend wendbaar. Dit komt doordat je continu stilstaat bij het laten groeien van de juiste mindset. Twee vragen staan zo altijd ‘top of mind’: “Doen we wat we doen omdat het waarde oplevert, en voor wie dan?” En: “Hoe kan het beter?”
Call to action
Neem altijd de tijd om de vraag achter de vraag te analyseren. Bovenstaande dimensies kunnen je daarbij helpen. Door de vraag achter de vraag te zoeken, help je de teams ook weer om te groeien naar de volgende dimensie. Bovendien wordt HR niet meer ad hoc betrokken, maar word je onderdeel van de groei die het team doormaakt op hun weg naar de lerende organisatie.
Je rol als HR-afdeling is dus cruciaal in de transformatie naar een wendbare organisatie. De Agilean mindset kan daar enorm bij helpen en je gericht houden op je taak als HR. Wil je serieus genomen worden door je veranderende organisatie die Agile en/of Lean werkt en helpen om de juiste mindset te activeren, dan heb je twee dingen te doen: beide routes belopen!
1) Zelf Agile en Lean kunnen werken.
Start met Agile via een kleine innovatieklus en ervaar hoe het is om op deze manier te werken. En pak een te verbeteren actie Lean op in je eigen team en laat je door een ervaren ‘Green Belt’ uit je eigen organisatie begeleiden. Ervaar wat het je brengt en kies steeds de aanpak die het beste past. Door deze ervaringen kun je beter de vertaalslag vanuit Agile en Lean maken naar jouw HR-rol en ga je andere vragen stellen aan je organisatie.
2) Verdiep je in de filosofie van Agile-werken en de visie achter de Lean aanpak.
Meer dan 80 % van de organisaties die met Agile en Lean aan de slag gaan, missen hier de boot.
De weg naar een wendbare organisatie en een lerende cultuur is heel goed te bewandelen met Agile en Lean aan je zijde. Werk als HR-afdeling vanuit de Agilean mindset en blijf niet in de ‘basis’ dimensie hangen door alleen de tools en het werkproces netjes toe te passen.
Wil je hierover doorpraten, neem dan contact op met mij, Emma Kastelein, 06-45696108.
