Als je sommige krantenkoppen en columns mag geloven, is flexibel werken gedoemd om te mislukken. Of nog erger: een uitvinding om kantoorwerkers expres het leven zuur te maken. Vanuit mijn dagelijkse werk maak ik het van dichtbij mee; ik zie zeker nadelen en uitwassen, maar onderaan de streep vooral de kansen die het biedt. Hieronder drie highlights uit de workshop die ik er onlangs over gaf aan een uitpuilende zaal HR managers op CityWorks Amsterdam.
‘Waarheen, waarvoor?’
Het leek me een logische vraag om aan de zaal te stellen: waarom willen jullie (organisaties) flexibeler gaan werken? Een mooie wordcloud aan antwoorden kwamen naar voren. Nobele doelen, vaak gericht op het welbevinden (of werven!) van de medewerker. Klinkt goed, of in ieder geval beter dan wat ik in praktijk wel eens hoor fluisteren in de wandelgang: dat het uiteindelijk alleen om een verkapte bezuiniging gaat. Meer mensen op minder meters, gewoon intensieve menshouderij!
Het is volgens mij krachtig om de nieuwe manier van (samen)werken niet als los initiatief te presenteren, maar om het te zien in het licht van de organisatiestrategie. Kamp je bijvoorbeeld met verkokerde afdelingen die te versnipperd werken? Een nieuwe werkwijze kàn eraan bijdragen om meer klant- of gebiedsgericht te gaan werken. Wil je als organisatie meer slagkracht, initiatief en eigenaarschap op de werkvloer? Flexibeler werken sluit mooi aan op meer zelfregie en output-sturing. Enfin, op zo’n manier krijgt flexibeler werken meer betekenis, focus en zin.
‘Altijd aan’
Bij de eerder genoemde inventarisatie van de redenen komt de werk-privé balans prominent naar voren. Terecht, want volgens de meeste onderzoeken kan deze balans inderdaad verbeteren als de medewerker meer vrijheid krijgt om eigen werktijden te kiezen. Die eigen regie is vooral van belang bij een veeleisend thuisfront, bijvoorbeeld bij kleine kinderen of een ziek familielid. Wie kan kiezen om af en toe thuis te werken mist reistijd, ook voordelig.
Ik zie echter dat die flexibiliteit ook een gevaar in zich draagt: bevlogen medewerkers kunnen snel het gevoel krijgen dat ze ‘altijd aan’ staan. Berichten van collega’s en klanten blijven ook na reguliere kantoortijden binnenkomen. Het is verleidelijk om ’s avonds bezig te blijven, het werk voelt nooit af. Op den duur kan dit gejaagdheid en rusteloosheid opleveren. Goed dus om heldere afspraken te maken op dit vlak, met je team en eigenlijk ook met jezelf.
Kritische factoren
Omgaan met de werkdruk is slechts één van de mogelijke uitdagingen die je tegenkomt bij een meer flexibele vorm van werken. Andere kritische factoren*) die ik vaak tegenkom zijn:
- Digitale vaardigheden die je nodig hebt de overgang naar nieuwe devices en nieuwe systemen;
- Nieuwe werkafspraken die je als team maakt voor samenwerken en het delen van kennis, nu je niet altijd meer klakkeloos naast elkaar zit en
- prioriteiten in je werk en de impact die je hebt, nu van je verwacht wordt dat je als professional zelf meer de regie neemt.
Bij een inventarisatie in de zaal bleek echter één factor er weer met kop en schouders bovenuit te steken: de vertrouwensbasis in het team.
Daarbij gaat het niet om gezelligheid, geintjes of het bewaren van de lieve vrede. Durf je je kwetsbaar op te stellen? Durf je te benoemen waar je het niet mee eens bent? Durf je elkaar aan te spreken en een constructief conflict aan? Het is gelinkt aan de eerste lagen van het model van Lencioni. Als deze bodem ontbreekt kan een team niet soepel functioneren en groeien.
Die vertrouwensbasis is al nodig in een klassieke kantoorsituatie, maar in een situatie van flexibel werken geldt dat nog veel sterker. Geef je als leidinggevende ruimte aan je medewerkers, ook al barst je van ideeën hoe ze het beste kunnen werken? Trek je tijdig aan de bel als je vastloopt, ook al werk je op afstand? Luister je naar advies van collega’s, ook al mag je vrijelijk je eigen werkwijze kiezen? En hoe heet je een collega welkom die om tien uur op kantoor arriveert?
Fijn dat de aanwezigen in de workshop met een aantal concrete voorbeelden kwamen, waar het ontbreken van zo’n vertrouwensbasis flexibel werken had laten mislukken. Leerzame voorbeelden, maar wat mij betreft niet zozeer omdat ze iets zeggen over het concept van flexibel werken. Ze tonen aan wat in het algemeen nodig is om een team soepel te laten functioneren en groeien. Kan ik het dus niet gewoon omdraaien, en flexibel werken dus juist zien als kans en versneller voor teamgroei?
*) Om elk team te helpen de eigen kritische factoren in kaart te brengen ontwikkelden we een compacte ‘workstyle’ zelfscan. Zijn we het eens dat ons team hier staat? En op welk punt willen we ons dan ontwikkelen? Na deze scan is een praktische toolbox voor werkplek-leren beschikbaar, waarmee het team gericht, zelf aan de slag kan. Het eigenaarschap moet immers niet bij een trainer of directeur liggen, maar bij het team zelf!
Wil je reageren of verder praten over dit onderwerp? Neem contact op met Erik de Jong.
