De meeste mensen zijn niet dol op het proberen van nieuwe dingen en het veranderen van bestaande gewoonten in hun werk. We voelen ons meestal fijn binnen onze comfortzone, met werkzaamheden die we goed kennen en beheersen. En dus komt experimenteren niet vaak voor. “We doen het al jaren zo!” en “dat zal nooit veranderen…” hoor je regelmatig. Zonde, vinden wij! Door regelmatig te experimenteren, ontdek je nieuwe werkwijzen die het werk en de samenwerking makkelijker en leuker maken. Zodat je wendbaar beleid maakt voor hybride werken.
Maar hoe doe je dat? Eerder al gaf ik 3 tips om te gaan experimenteren met hybride werken. Je kunt namelijk zelf vandaag al beginnen! In deze blog vertel ik meer over hoe je experimenteren kunt inzetten bij het ontwikkelen van beleid rondom hybride werken. Met de experimenteer aanpak zorgen we voor een onderbouwd beleid dat antwoord geeft op de vraag: hoe gaan wij hybride werken? Wat betekent hybride werken voor onze samenwerking en hoe we gebruik maken van het kantoor?
visie is startpunt voor wendbaar beleid
Om beleid te kunnen maken is er eerst een visie nodig. Het ontwikkelen van een visie is de eerste stap bij de overgang naar een hybride werkcultuur. In de visie moet duidelijk naar voren komen waarom er gekozen is voor hybride werken. Een visie omschrijft hoe deze manier van (samen)werken bij de organisatie en de toekomst past en wat de voordelen zijn voor de dienstverlening richting klanten, de onderlinge samenwerking en de werktevredenheid van de medewerkers. Lees hier meer over het ontwikkelen van een visie voor hybride werken.
Maar hoe kom je van een visie naar wendbaar beleid op het gebied van HR, huisvesting en inrichting? Hoe zorg je dat je niet te veel, en niet te weinig vastlegt? Het maken van beleidskeuzes kan voelen als schieten met hagel, in een tijd waarin het hybride werken voor veel organisaties nieuw is. Wat past er bij de organisatie, en wat willen medewerkers?
uitdagingen
HR-beleid rondom hybride werken wordt op het moment nog vaak platgeslagen door vooral te focussen op wie wanneer op kantoor moet of mag zijn en hoeveel procent van de mensen thuis mag werken. Over de hoogte van de vergoedingen en of er voldaan wordt aan de normen van bijvoorbeeld de overheid. Deze richtlijnen en kaders zijn belangrijk, maar hybride werken gaat naar ons idee vooral over cultuur en communicatie. Het gaat over samenwerken en welke werkafspraken daarvoor nodig zijn. Denk aan bereikbaarheid en inzicht in elkaars agenda, de ruimte om je dag flexibel in te delen en het werkproces daarbij niet te hinderen.
Op het gebied van huisvestingsbeleid zie je op sommige plekken al meer wendbaarheid: hier en daar worden pilots uitgevoerd met nieuwe inrichtingen en apparatuur. We zien echter ook organisaties die meteen veel geld uitgeven aan de nieuwste hybride vergader apparatuur in elke vergaderruimte of samenwerk schermen als Surface Hubs. Vervolgens weinig gebruikt of weten mensen niet wat het nog meer te bieden heeft. Een Surface Hub heeft bijvoorbeeld veel meer functies dan video vergaderen. Ook wordt er bij huisvesting vaak gekeken naar het aantal bureauwerkplekken. Dit geeft een steeds minder goed beeld, omdat het kantoor in een hybride werkcultuur vooral een sociale rol krijgt. Er is behoefte aan een ander type werkplek, grotere creatieve ruimtes voor brainstorms en workshops, en genoeg ruimte om elkaar informeel te ontmoeten.
De uitdaging bij het maken van beleid voor hybride werken zit hem er vooral in dat het vaak niet wendbaar genoeg is en dat er te weinig ‘bewijs’ uit de organisatie bekend is. Medewerkers worden vaak niet meegenomen in het hoog-over meerjarenbeleid. Als het beleid dan bekend gemaakt wordt, stuit je snel op een muur van weerstand. Waarom gaan we dit doen? Werkt dit voor onze organisatie?
wendbaar beleid voor hybride werken
Je kunt beter op een wendbare manier beleid maken, door aan de hand van experimenten te gaan onderzoeken en ervaren wat er bij de organisatie past. Wees hier als organisatie open over: wendbaar beleid is tijdelijk. Het kan altijd verbeterd worden op basis van ervaringen en bevindingen. Communiceer naar medewerkers dat er een pilotperiode aankomt en deel waarom er wordt geëxperimenteerd. Benadruk ook de eigen rol: via de experimenten kan iedereen input geven voor het beleid.
Aan wat voor experimenten kun je denken?
> Bijvoorbeeld gefocust werken op kantoor: In dit experiment wordt er tijdelijk een stilteruimte ingericht in het kantoor en krijgt het team allerlei tips en ondersteuning om ook op kantoor goed gefocust te kunnen werken. Focus gaat niet alleen over de ruimte, maar ook over werkafspraken over elkaar storen. Het maken van afspraken is ook onderdeel van het experiment.
> Een ander voorbeeld is efficiënt hybride vergaderen. Dit experiment gaat over het verbeteren van het vergaderproces én het gebruik van hybride middelen. Teams experimenteren met een vergaderchecklist om
a. kritischer te zijn op hoe veel er vergaderd wordt en of dat altijd nodig is en
b. hun vergaderingen efficiënter te laten verlopen met een agenda inclusief tijdsplanning en altijd rollen te verdelen (zoals tijdbewaker of moderator bij een hybride vergadering).
tips: aan de slag met experimenten voor wendbaar beleid bij hybride werken
- Vorm een projectgroep die zich bezig gaat houden met hybride werken en de experimenten, waarin in ieder geval HR, communicatie, IT en facilitair vertegenwoordigd zijn.
- Om de plannen te toetsen en input op te halen van wat er in de organisatie leeft kun je vertegenwoordigers werven. Ga regelmatig met deze groep om tafel en betrek ze in het maken van de plannen.
- Dan nu de experimenten zelf: onderzoek aan welke experimenten er behoefte is. Dit kun je doen aan de hand van de grootste uitdagingen en verbeterwensen. Via vertegenwoordigers, leidinggevenden en intranet bijvoorbeeld. Ook kun je zelf op zoek gaan naar inspiratie (zie tip 1 in deze blog).
- Breng structuur aan in de pilotperiode door de experimenten te verdelen in fases. Bijvoorbeeld ‘gebruik van het gebouw’, ‘elders werken’, ‘digitaal samenwerken’.
- Maak het makkelijk om experimenten uit te voeren, door een vaste vorm aan te houden. Bijvoorbeeld: elk experiment duurt 4 weken, begint met een kick off en eindigt met een evaluatie. Leg bevindingen op een makkelijke wijze digitaal vast. Handig om hier vertegenwoordigers of andere ‘helpers’ voor aan te wijzen. Neem hen mee in hun rol en help ze met het verleiden van collega’s om te experimenteren.
- Vergeet communicatie niet: deel regelmatig (succes)verhalen en bevindingen binnen de organisatie. Houd het onderwerp levend, op verschillende niveaus.
wendbaar beleid is nooit af
Zijn de eerste resultaten van de experimenten met hybride werken binnen? Bespreek ze dan om te verwerken in het wendbare beleid. Je kunt de pilotperiode starten met een basis versie van het beleid, die je gaandeweg vult en aanpast. Het wordt een levend document. En eigenlijk eindigt de pilotperiode nooit helemaal. Het is een illusie dat het ooit 100% ‘af’ is. In deze veranderende wereld ben je pas wendbaar als je je blijft aanpassen. We weten niet wat de toekomst zal brengen. Zorg er dus voor dat je het beleid blijft bijschaven op basis van nieuwe inzichten. Experimenteer, evalueer en leer!
Wil je hier meer over lezen? Binnenkort komt het boek Samen werken op afstand uit, geschreven door collega’s van work21. In het boek komen onder andere de 10 principes naar voren die samenwerken (op afstand) ondersteunen. ‘Experimenteer, evalueer en leer’ is principe nummer 10. Binnenkort volgen er meer principes uit het boek op onze socials! Voor je dagelijkse dosis praktische tips volg je natuurlijk onze LinkedIn–pagina.
